Transmettre une entreprise familiale ne consiste pas seulement à organiser une donation, optimiser un schéma fiscal ou préparer un acte juridique. Bien sûr, ces sujets sont essentiels. Ils nécessitent de la méthode, du temps et un accompagnement solide. Mais dans la réalité, la transmission se joue aussi ailleurs : dans les relations familiales, dans la place que chacun occupe, dans la capacité du dirigeant à passer la main et dans la légitimité du repreneur à prendre sa place.
Le Baromètre de la transmission des entreprises familiales 2025, réalisé par EY, For Talents et FBN France avec le support d’OpinionWay, le montre clairement : les entreprises familiales ont une forte volonté de transmettre, mais elles sous-estiment encore trop souvent la dimension humaine de cette étape.
La transmission familiale reste une priorité pour beaucoup de dirigeants
En France, la transmission intrafamiliale demeure un objectif fort pour les dirigeants d’entreprises familiales. Selon le baromètre, 92 % des répondants ont transmis ou envisagent de transmettre leur entreprise. Parmi eux, 83 % privilégient une transmission au sein de la famille.
Ce choix s’explique facilement. Une entreprise familiale n’est pas seulement une structure économique. C’est souvent une histoire, un nom, une réputation, une culture, parfois même une part importante de l’identité familiale. Transmettre l’entreprise, c’est donc aussi transmettre des valeurs, une manière de travailler, des relations construites avec les salariés, les clients, les fournisseurs et les partenaires locaux.
Mais cette force peut aussi devenir une difficulté. Plus l’entreprise occupe une place centrale dans l’histoire familiale, plus le passage de relais peut être délicat.
Le Pacte Dutreil ne règle pas tout
Lorsqu’un dirigeant commence à réfléchir à la transmission, les premières questions portent souvent sur la fiscalité. Comment transmettre dans de bonnes conditions ? Comment limiter le coût de l’opération ? Comment préserver l’équilibre patrimonial entre les enfants ? Quel montage juridique retenir ?
Le Pacte Dutreil joue ici un rôle majeur. Le baromètre indique qu’il est utilisé dans 85 % des transmissions étudiées. Il constitue donc un outil incontournable pour faciliter la transmission d’une entreprise familiale.
Mais un outil fiscal, aussi utile soit-il, ne règle pas tout. Il peut organiser la transmission des titres. Il peut sécuriser une partie du cadre juridique. Il peut réduire la pression fiscale. En revanche, il ne répond pas à certaines questions beaucoup plus sensibles.
Qui dirigera réellement l’entreprise demain ? Comment gérer les enfants impliqués dans l’entreprise et ceux qui ne le sont pas ? Comment éviter qu’une répartition égalitaire du capital ne crée, à terme, des blocages dans la prise de décision ? Comment permettre au repreneur d’avoir l’autorité nécessaire pour agir ?
Ces questions ne sont pas uniquement techniques. Elles touchent à l’équité, à la confiance, à la reconnaissance et parfois à des non-dits familiaux anciens.
Le vrai sujet : passer le capital, mais aussi le pouvoir
L’un des grands enseignements du baromètre est là : transmettre les titres ne signifie pas toujours transmettre réellement le pouvoir.
Un dirigeant peut avoir organisé la donation. Il peut avoir nommé son successeur. Il peut même avoir annoncé son retrait. Pourtant, dans les faits, il peut continuer à intervenir dans les décisions, à corriger les orientations, à conserver une place centrale dans les échanges avec les équipes ou les partenaires.
Ce n’est pas nécessairement une volonté de blocage. C’est souvent plus subtil. Après des années passées à construire, développer ou protéger l’entreprise, lâcher prise peut être difficile. Le dirigeant ne transmet pas seulement un actif. Il quitte aussi un rôle, un statut, une utilité quotidienne.
Le baromètre souligne que 54 % des transmetteurs craignent de transmettre un fardeau. Du côté des receveurs, 40 % redoutent que leur prédécesseur ait du mal à lâcher les rênes. Ce chiffre dit beaucoup de la complexité du sujet.
Une transmission réussie suppose donc de préparer deux mouvements en même temps : la montée en puissance du repreneur et le retrait progressif du dirigeant sortant.
Le repreneur doit construire sa légitimité
Reprendre une entreprise familiale n’est pas toujours aussi confortable qu’on l’imagine de l’extérieur. Le repreneur peut porter le nom, connaître l’histoire, avoir grandi au contact de l’entreprise. Mais cela ne suffit pas à créer la légitimité.
Cette légitimité doit se construire auprès des salariés, de la famille, des partenaires, des clients et parfois même du dirigeant sortant.
Le baromètre indique que 50 % des receveurs craignent de ne pas être à la hauteur. Cette inquiétude est logique. Reprendre une entreprise familiale, c’est porter un héritage tout en devant prouver sa propre valeur. Il faut respecter ce qui a été construit, mais aussi faire évoluer l’entreprise. Il faut rassurer, mais aussi décider. Il faut incarner une continuité sans devenir une simple copie de la génération précédente.
C’est souvent là que les tensions apparaissent. Le transmetteur peut attendre du repreneur qu’il protège l’existant. Le repreneur peut avoir besoin de transformer l’organisation, de digitaliser, de revoir certains process, d’intégrer de nouveaux enjeux ou d’imprimer sa vision.
La transmission devient alors un exercice d’équilibre : garder le socle, mais changer le cap lorsque c’est nécessaire.
La gouvernance familiale aide à éviter les zones grises
Pour limiter les tensions, la gouvernance joue un rôle central. Elle permet de poser des règles là où, trop souvent, tout repose sur l’habitude, l’implicite ou la confiance familiale.
Une charte familiale, un conseil de famille, une holding, un comité stratégique ou une séparation claire des rôles peuvent aider à répondre à des questions très concrètes : qui décide ? Qui travaille dans l’entreprise ? Qui détient le capital ? Qui perçoit des dividendes ? Comment associer les membres de la famille non opérationnels ? Comment régler les désaccords ?
Selon le baromètre, 75 % des receveurs familiaux ont mis en place une gouvernance familiale structurée. Ce chiffre montre bien que les nouvelles générations ressentent le besoin de formaliser davantage ce qui, auparavant, fonctionnait souvent de manière informelle.
La gouvernance n’a pas vocation à rendre la famille froide ou procédurière. Elle sert au contraire à protéger les relations, en évitant que les sujets sensibles ne soient traités trop tard, sous tension ou dans l’urgence.
Anticiper, c’est aussi parler de ce qui dérange
Beaucoup de transmissions échouent ou se fragilisent parce que les sujets difficiles n’ont pas été abordés assez tôt.
Il ne suffit pas de demander : “Comment allons-nous transmettre ?” Il faut aussi poser d’autres questions, parfois moins confortables.
Le dirigeant est-il réellement prêt à partir ? Le repreneur a-t-il envie de reprendre, ou se sent-il obligé ? Les autres enfants comprennent-ils le schéma envisagé ? L’équilibre retenu est-il égalitaire, équitable, ou simplement évité ? Les salariés savent-ils ce qui va changer ? Le calendrier est-il clair ?
Ces questions ne se règlent pas en une réunion. Elles demandent du temps, de la pédagogie et parfois l’intervention de conseils extérieurs. L’expert-comptable, l’avocat, le notaire, le conseil en gouvernance ou le coach du dirigeant peuvent chacun jouer un rôle complémentaire.
Le rôle de l’expert-comptable dans la transmission
Dans une transmission familiale, l’expert-comptable occupe une place particulière. Il connaît l’entreprise, son histoire financière, ses équilibres, ses contraintes et souvent son dirigeant depuis de nombreuses années.
Il peut aider à poser les bons chiffres, mais aussi à ouvrir les bons sujets : valorisation de l’entreprise, capacité financière du repreneur, organisation du capital, conséquences fiscales, rémunération du dirigeant sortant, impact sur la trésorerie, préparation de la retraite, besoins d’investissement futurs.
Son rôle n’est pas de remplacer les autres conseils, mais de contribuer à une vision globale. Car une transmission réussie ne repose pas uniquement sur un bon montage. Elle repose sur une cohérence entre le projet familial, la situation économique de l’entreprise et les objectifs du dirigeant.
Ce qu’il faut retenir
La transmission d’une entreprise familiale est à la fois un acte patrimonial, un projet stratégique et une étape humaine majeure.
La fiscalité compte. Le juridique compte. Mais l’expérience montre que les principaux points de tension se situent souvent dans la relation entre les générations, dans la clarté des rôles et dans la capacité à organiser un véritable passage de relais.
Préparer une transmission, ce n’est donc pas seulement préparer des documents. C’est préparer une entreprise, une famille et une nouvelle génération à écrire la suite.
Source : Baromètre de la transmission des entreprises familiales 2025, EY, For Talents, FBN France, avec le support d’OpinionWay.
FAQ
Pourquoi faut-il anticiper la transmission d’une entreprise familiale ?
Parce qu’une transmission implique des enjeux fiscaux, juridiques, financiers, humains et familiaux qui nécessitent du temps pour être correctement préparés.
Le Pacte Dutreil suffit-il pour réussir une transmission ?
Non. Le Pacte Dutreil est un outil fiscal important, mais il ne règle pas les questions de gouvernance, de pouvoir, d’équité familiale ou de légitimité du repreneur.
Pourquoi la gouvernance familiale est-elle importante ?
Elle permet de clarifier les rôles, de réduire les tensions et de poser des règles communes entre les membres de la famille, qu’ils travaillent ou non dans l’entreprise.
Quel est le rôle de l’expert-comptable dans une transmission ?
Il accompagne le dirigeant dans l’analyse financière, la valorisation, l’organisation du projet et la coordination avec les autres conseils, afin de sécuriser les décisions.